山东高速集团：深化国企改革推动高质量发展（四）-股票-壹米财经

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山东高速集团：深化国企改革推动高质量发展（四）

2022-12-22 14:25:25 山东高速集团有限公司收藏

山东高速股票新闻

　　山东高速（600350）集团深入实施国企改革三年行动，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，各项改革任务取得显著进展和成效，企业活力竞相迸发、发展动力更加充沛。今天，山东高速集团官微继续推出《深化国企改革推动高质量发展》系列报道，聚焦集团部分权属单位经验做法及取得的成效。

　　服务开发集团：提质增效谋奋进改革创新谱新篇

　　服务开发集团以“六型山高”系统工程为指引，紧紧围绕任务目标，强化使命担当，聚焦主责主业，高效推进联合重组，持续深化改革创新，公司发展规模、质量和效益进一步提升，生产经营呈现持续向好态势。

　　经验做法

　　锚定主业强化发展。着力提升服务区运营管理水平，首创“城市展厅”等政企合作新模式，打造的禹城服务区“禹种不同”、宁阳服务区“鸣阳天下”成为城市发展“新门户”。首创“特色经济带”发展模式，济青中线“开放经济带”主题特色服务区建设得到社会高度认可。超前布局“油电气氢及光伏”五位一体综合能源补给系统，建成95对服务区充电站、10座换电站、20座LNG加气站、55对服务区光伏电站。建设起我国首座高速公路服务区加氢站、全国首个零碳服务区，发挥了行业示范引领作用。持续提升服务质量，广泛开展便民服务，年服务客流量达3.2亿人次。顺利完成曲阜、崮山、沂水、利津服务区以及无棣停车区提升改造，曲阜服务区被评为“全国高速公路旅游特色服务区”。

　　创新实施整合重组。克服权属单位多、管理机制杂、注销程序繁琐、人员成分复杂等困难，仅用6个月时间就完成总部部室整合、财务并表、工商变更等工作。建立新的管理机制，确定“总部-区域分公司-服务区”三级管理模式,形成全省“一张网”态势。注册、变更、注销178个分支机构，缩减二级机构76个，初步实现“1+1>2”的效果。有力推进三项制度改革，建立新的薪酬及考核体系，统一职工职级标准，平稳实现人员过渡。开展区域分公司领导班子及职能部门干部竞争性选拔，职能部门干部平均年龄下降4岁，完成济菏石化等10家子公司经理层任期制和契约化管理。

　　大力开展降本增效。精准突破企业发展瓶颈，完成5.39亿提升改造债务转增股本。理顺服务区资产归属，变更提升改造资金支出主体，每年节约折旧及利息成本5335万元。优化提升改造拆除资产处置，解决建设资金压力大、资产包袱重的问题，为服务区轻资产运行打下坚实基础。不断提升融资创新能力，深入挖掘服务区价值。利用服务区租金收益权发行全国首单高速公路服务区资产证券化产品，持续压降融资成本。大力盘活闲置资产，通过转让闲置土地、租赁闲置房产，增加收入2238万元。

　　改革成效

　　规模实力进一步增强。整合重组后，服务开发集团成为山东高速集团形象展示的关键窗口、路衍产业的重要阵地，实现了从服务设施到服务产业的跨越。行业话语权显著增强，作为全国同行业发展的最大平台，服务开发集团已成为绿色发展的开拓者、部分领域的引领者，实现了从行业外围到行业中心、行业引领的“三级跳”。

　　发展方向进一步明确。突破传统经营理念，创新性提出“品牌化、平台化、产业化、数智化”战略转型方向，确定了公司发展“航向”，转变了全体员工“思维”，找准了生产经营“靶心”，从根本上解决了企业往哪走、怎么走的问题。

　　企业发展注入新动能。摆脱了提升改造大额资金支付包袱，实现发展轻装上阵。超前部署“油电气氢及光伏”五位一体综合能源补给系统，牵头“氢能高速”和氢能零碳服务区项目，引领了行业发展方向。创新性提出“特色经济带”发展理念，已完成济青中线“开放经济带”主题特色服务区规划设计，正加紧建设、全面招商。

　　通汇资本投资集团：改革引领创新突破科技赋能聚势发展

　　近年来，通汇资本投资集团紧跟山东高速集团决策部署，围绕决战决胜国企改革三年行动主线任务，持续探索改革新路径，发挥主业优势，增强发展活力，成效斐然。

　　经验做法

　　发挥党建引领作用，打造科学规范治理结构。着力压实主体责任，严格执行“三重一大”决策制度、第一议题制度、党委会前置研究程序，形成清晰的党委前置研究讨论权责边界。强化统筹重点工作，高效推进省级文明单位创建、混合所有制改革、供应链科技平台直连上海票交所、AA+信用评级等工作，全面推动党建工作与生产经营融合互促。切实提升基层党建，健全完善领导班子成员基层党建工作联系点制度，积极推进基层党建“五大工程”，巩固深化过硬党支部建设成果。党建工作典型案例《党建引领风帆劲，科技平台赋新能》入选山东省属企业党建工作百佳典型案例。

　　加速战略布局落地，产业互联网雏形初显。加速建设B2B电商服务平台，创新金融服务平台商业模式，为企业实现智能化制造和数字化转型提供了新路径。先后布局私募股权、融资租赁、商业保理、供应链票据、证券、基金等多元业务领域，推动公司传统业务与“打造国内一流的产业互联网综合服务商”新战略紧密嵌套融合，形成具有通汇特色的点、链、面全链路打通的全新产业（300832）互联网生态。

　　深化混合所有制改革，打造特色市场化发展模式。成功引入诚泰租赁、华铁股份（000976）两家市场化战略投资者，引入资金11.77亿元，实现国有资本价值的放大，刷新了省内投资类公司股权融资额、年度省内国企混改募资金额最高纪录。混改完成后，积极导入市场资源，激发内生活力，着力提升以“混”促“改”的改革效能。

　　深化三项制度改革，打造活力迸发竞争机制。完善选人用人程序，推行经理层成员任期制和契约化管理，及时评估经理层的业绩和贡献，推动形成能者上、庸者下、劣者淘汰的干事创业氛围。完善市场化激励约束机制建设，采用MD（董事总经理）职级薪酬体系，确立组织架构、职级标准、岗位要求、薪酬标准，按季度应用于绩效工资兑现。全面提升人才资本优势，科学制定教育培训计划，持续为公司产业互联网蓄势赋能。2022年以来，选聘中高层管理人员7人，市场化引进职业经理人1人，柔性引进“享受国务院政府特殊津贴的专家”1人，自主培养齐鲁金融之星1人，申报认证集团内训师3人。以通汇论坛、专业培训、读书分享等形式，组织开展教育培训活动近20期，参训人员近超900人次。

　　改革成效

　　市场化投资水平显著提升。2022年，专注新能源新材料、新一代信息技术、智能装备制造三大行业，成功完成富临精工（300432）、中科电气（300035）、航盛电子、金晟能源等项目投资及国金证券、天岳先进等资本运作项目。存量项目中，实现弘业期货（001236）A股主板上市、徐工集团重组上市，提报赞同科技、星邦智能IPO申请。明确六大投资方向，持续优化投资组合，实现资金效益最大化。预计12月底，公司当年新增债权业务投放将达到94.85亿，债权资产总余额218.78亿。

　　促进产业链全流程提质增效。经央行备案，获得上海票交所供应链票据平台直连接入资格，成为全国唯一地方产业背景、山东省唯一获此资格的接入机构。2022年6月，同步完成了与中国新一代票据业务系统全面对接的重大版本升级，并在此基础上，加速平台商业创新模式，打造嵌入供应链票据综合服务的B2B电商服务平台，为产业客户提供多领域、深层次解决方案，促进产业链全流程价值重塑。截至11月底，累计发生供应链票据业务总额75.44亿元，累计服务企业近千家，在服务企业数量、供票业务总发生额、供票签发量等核心指标上，位居接入平台前列。

　　初步形成独具特色的企业品牌。与人民日报、大众日报等十多家媒体深入合作，初步构建起公司品牌宣传“线上+线下”的全媒体传播矩阵，增强了公司品牌知名度及社会影响力。形成了“勇创力行、合作共赢”的核心价值观，明确了“打造国内一流产业互联网服务平台”的战略愿景，“一家人、一条心、一股劲”的干事创业氛围更加浓厚。

　　交建集团：聚焦改革融合赋能高质量发展

　　交建集团成立以来，先后完成对东方路桥的并购以及泰东公司等5户企业的划转。通过加强党的领导，树立“经营协同、财务协同、管理协同”理念，优化“信息化、差异化、区域化、专业化”发展模式，实现高质量跨越式发展。

　　经验做法

　　加强党的领导，与公司治理、生产经营深度融合。将党建工作总体要求纳入全部权属单位公司章程，明晰党组织在决策、执行、监督等环节的权责，明确党组织要支持董事会、监事会和经理层依法履行职责。发挥党委会“把方向、管大局、促落实”作用，党的全面领导得到有效落实。深入实施“党建+”工程，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员干部先锋模范作用，用高质量党建引领和推动高质量发展。

　　强化协同治理，凝聚向心合力。完成对权属单位董事会、经理层成员的委派，建立起以股权关系为基础、以派出董事为依托的治理型管控模式，实现母子公司战略联动、决策协同。各级领导和部室人员深入项目现场，扑下身子，切实解决项目遇到的困难和企业发展的堵点、痛点，形成以上率下、求真务实、攻坚克难的纵向协同。结合资源禀赋，完成7家权属单位整合重组，优化路桥新改建、路桥养护、桥隧加固、预防性养护、交安设施、检测咨询设计研发等主业板块，赋能区域化产业公司，最大程度挖掘潜力，促进专业化、区域化深度融合，不断提升横向协同作战能力。

　　深化企业改革，释放发展活力。制定实施三项制度改革攻坚方案，优化与市场经济相适应、与企业功能定位相配套的劳动、人事、分配管理体系。开展中长期激励，权属单位负责人薪酬差距拉大至2倍以上，通过竞争上岗等方式充实生产单位力量。按照现代化企业管理体系对东方路桥开展大刀阔斧的改革，以资本的“混”促进管理的“改”，并购后在建工程合同额已累计超过百亿元，营收增长175%，净利润增长680%。改变泰东公司等5户企业“等靠要”的惯性思维，充分发挥市场化、差异化激励机制和考核“指挥棒”作用。5户企业市场占有率明显提升，市场范围已覆盖济南、滨州、泰安、淄博、潍坊、烟台等地市。

　　改革成效

　　综合能力跨越提升。成立以来，交建集团营业收入、净利润的复合增长率分别达到97.11%和85.56%，资产总额为成立之初的13.5倍，业务领域由单一的养护业务拓展到六大板块，施工资质实现“从无到有、从有到多、从多到优”的嬗变，逐步成长为山东高速集团工程建设和养护板块的主力军。

　　主责主业更加突出。截至目前，交建集团承担了省内京沪、青兰、沾临以及省外明哈等近200公里高速公路建设任务，足迹遍布山东、新疆、江苏等十几个省市自治区。成功在新疆、黑龙江、北京开拓养护业务，填补集团省外这些区域养护市场空白。参建项目多次获得“国家优质工程奖”“李春奖”等荣誉。

　　发展质效明显提升。建设的路面养护大数据智能分析云平台达到国际领先水平，研发的新型高分子彩色铺装、护栏就地翻新、SBS改性乳化沥青微表处等技术得到市场认可。在省内首次实施高速公路无人化智慧施工，减少施工操作人员50%，提高施工效率30%。在山东首创“集中养护”作业模式，仅22天，高质量完成G1511日兰高速日照段和临沂段养护。一系列差异化发展、专业化提升，推动交建集团不断增强核心竞争力，走在细分市场前列。