创业6年，“游戏生态第一股”是怎样炼成的？

路凯林 
青岛雷神科技股份有限公司创始人、CEO

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有激情，就可以补上短板
青庐会：（以下简称“青”）2014年雷神科技创立时，你是海尔笔记本事业部总经理。从普通员工到笔记本事业部总经理，你用了多久？
 
路凯林：（以下简称“路”）我2004年大学毕业，2011年7月1日被任命为海尔笔记本事业部总经理时，进入海尔工作整整7年，那年我29岁。
 
青：29岁就担任事业部总经理，你是如何从同龄人中脱颖而出的？
 
路：海尔这个平台，是非常公平公正公开的。在这个平台上不会论资排辈，看业绩，能者上，优者强，有能力的人一定会脱颖而出。

2004年我大学毕业后，经过半年实习，被派驻到的第一个市场是青岛平度县，管理平度区域海尔全品类家电的销售，半年后调回青岛工贸。海尔当时在国内有42个工贸公司。在青岛工贸，我负责台式电脑销售，我也是2004年那一届海尔招聘都两千多名毕业生中第一个做产品经理的。因为业绩不错，一年两个月的时间，就被调到了广州工贸。

广州工贸当时是海尔全国最大的工贸公司，那时青岛工贸的销售规模大概一个月三四百万元，广州工贸大概一个月干到一千一两百万。但在我去的时候，广州市场一个月销售规模只有一两百万，基本上电脑市场完全塌陷。所以我一开始是不想去的，也觉得自己的能力还无法驾驭这么大一个工贸公司。但后来我很感谢在广州的工作经历，那也是我职业生涯中的重要一步。广州工贸的市场纵深度很强，市场容量也够大，特别锻炼人的能力。
 
在广州我工作了一年九个月，2006年一年调整后，到2007年，广州工贸又重新回到单月1500万元的规模，全国排名第一。
 
离开广州后，我去了市场竞争最激烈的上海工贸。此前海尔在上海的市场已经不错，再提高市场份额很难，我用了六七个月时间，通过开拓新的电视购物渠道，把上海的市场规模翻了一倍。
 
短暂调回北京总部后，2009年9月，我又前往东北大区。当时在全国八个大区中，东北大区月月排名倒数第一，2010年5月份调回总部前后，东北大区在全国的排名已经是第一、第二。
 
回到总部我先是负责全国的台式机市场销售，又到华南区攻坚了三个月，总部就调我回来接任笔记本事业部总经理了。
 
当时海尔笔记本的业务非常难做，总经理基本一年一换，跟我关系比较好的领导同事，很多都不建议我接任这个职位。
 
后来我和团队分享工作经验，也特别强调逆境当中行走的能力。当什么事情都干得很好，业务蒸蒸日上，怎么会给你机会呢？大家都不敢去，才有你的机会。大部分人都习惯走顺路，但我不喜欢只能走顺路、不会走逆路的人。遇到困难,我首先想的是要征服它，要享受征服困难之后的成就感，而不是选择一个一马平川的舞台。



路凯林荣获共青团中央2017年全国向上向善好青年
 
青：你觉得自己身上有什么特质，让你能取得比很多人更好的业绩？
 
路：我是在大学里养成了比较上进、比较好强的习惯。其实一开始也是想着混混就读完大学了，转机说起来也不是什么光彩的事，一次考试我帮同学作弊，给他看答案，被抓住了，背了一个处分。但这件事也给我很大触动，从此以后就开始努力学习，成绩很好，还当了班长。
 
青：和你同年进入海尔的毕业生，大概有两千人，像你这样有班长履历，或者上进好强的应该很多。
 
路：对，仅仅这些还不够。我后来总结，觉得自己业务相对比别人做得好，很重要的一个原因，是比较有激情，比较愿意吃苦。
 
比如我刚毕业到平度，就是自己拎了一个包，坐车去了平度，当时没人没办公室，租个民房就是简易办公室，组建了三四个人的小团队，大家骑着摩托车走街串巷，下到各乡镇。半年时间，销售额也翻了一倍。到青岛也是一样，那时报销费用很少，每天我都要把团队成员送回家再回去，基本我自己到家时，都是十一二点，经常是出租车司机把我叫醒。
 
那时候其实什么都不懂，也不会管理，小到一张单页都是自己到广告公司去做。有的就是一股激情，勤能补拙，有了这种激情，就可以把不会的短板补上。
 
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创业者一定会经历怀疑自己的阶段
青：雷神是海尔孵化的第一个创客公司。当时的大背景是什么？你是如何从笔记本事业部转到雷神创业的呢？




路：其实雷神就是对海尔笔记本的一个颠覆，或者一个转型。从2011年接手笔记本事业部，到2014年创立雷神，我已经是最“长命”的笔记本事业部总经理了，每年业绩成长都在20%以上，但这种成长的前提仍然是不赚钱甚至亏损。
 
从2013年海尔在集团内部就开始讲“双创”，讲“小微”。雷神项目虽然是2014年开始做，但是从2013年5月份就开始筹备。

当然这个过程也是有些痛苦的，当时我在海尔集团的位置，股权和收入都还是可以的，但要做雷神，我就要放弃掉平台上的股权。我也可以选择继续做笔记本事业部总经理。
   
我最终的选择，是基于对集团战略的判断，当海尔把创客定为战略的时候，我觉得我唯一能做的，就是相信集团战略往下走，所以经过了短暂的思想斗争，我很快就选择了做雷神。
 
雷神是2014年4月份成立的，到现在，在专业的电竞品牌里面，我们在国内是第一品牌，销售业绩方面，专业化游戏本领跑行业，游戏台式机也持续引爆市场，包括外设周边在内的游戏硬件全场景已完成初步布局。雷神连续六年获得了海尔集团的三金大奖，这是海尔集团的最高奖项，同时也是山东省的十五家准独角兽之一，青岛有两家。
 


2014以来雷神科技连续六年获得海尔集团最高荣誉奖项“三金大奖”

青：海尔集团的文化基因，对雷神团队有哪些影响？
 
路：首先，海尔集团的成长，就是在不断地颠覆自己。像海尔这么大体量的企业，要想实现突破，基本上都是靠换CEO来实现的，但海尔没换，却做到了一次又一次重生。所以海尔集团本身就有这种自我颠覆的基因，这种基因也传承到了雷神。
 
其次，在海尔文化里，很重要的一块是“用户永远是对的”，要虚心听用户的声音。这一点对雷神的发展也很有影响。
 
第三，我们的目标感是非常强的。海尔这个企业35年多，发展曲线没有大的波动,一直是向上的，可以说很神奇。海尔对目标的执着，在雷神身上也有。
 
另外，海尔强调人的价值。雷神的团队管理过程，也非常注重人的价值，雷神团队平均年龄才26岁多，很多都是刚走出大学校园的年轻人，我们要让这些年轻人伴随着企业的成长实现个人的成长。

青：雷神的运营，与之前的传统电脑，有哪些不同？
 
路：比如雷神产品用户的交互式参与，我们还是照着小米来学，很快我们就得到了市场的积极反响。
 
此前，我们是没有信心卖这么高定价的产品的。雷神产品刚上时，我们还曾经犹豫过，是继续用海尔品牌，还是做个新品牌。后来考虑到海尔品牌认知主要是家电类，而且在互联网时代，对品牌的认知，品牌在购买决定因素里面只占到20%，最终我们决定干脆从零开始做。
 


雷神科技产品全家福

但是雷神一上市就要卖5999元，当时我们都认为很难。第一批产品，500台，本来计划3个月卖完，我们甚至想半年卖完就不错了，但后来不到一个星期就卖完。

第一批500台产品，每个箱子里放了一张VIP卡，卡上有一个QQ群的群号。通过这个群号，有300多用户加入了QQ群，在群里讨论对第一代产品的意见，比如显卡不够强，屏幕有亮点……我们根据这些意见，把能改的全改了，比如显卡，第一批产品上市是12月24日，第二批产品上市是第二年1月15号，第二批产品上市的时候，对显卡做了升级。
 
第二批产品上市21分钟就卖了3000台，其实就是把用户一些简单的需求满足了。也就是从那刻开始，我知道雷神可以做成一个事业。当时手里没什么钱，但我们光注册商标就花了60万，之后我们就把用户交互的这种模式，不断完善、优化，一直到今天。雷神在线上各种粉丝有1800万，其中有160万强黏性的，购买过我们的某个产品。
 
青：创业过程中，有没有对自己的能力产生过不自信的情况？

路：做一个企业，一定会有这样一个阶段，尤其是当团队扩大的时候。雷神团队超过50人以后，我就明显感觉管理上看不过来了。现在公司有一百五六十个人，这还是已经把非核心的业务全部外包出去的前提下，有时就会怀疑自己的管理能力。
 
有时，也会怀疑自己的战略洞察能力，我自己是干硬件的，又是在这样一个竞争激烈的市场里面，会怀疑自己究竟行不行。
 
但是即便对自己有质疑，展现出来的，还必须是很强大、很自信的一面，必须要展现给团队对美好未来的前瞻，逼着自己不断去跟外部去沟通、接触，去找投资人来帮我们梳理架构，进而思考商业模式的演进。我相信，所有商业模式已经比较清晰的企业，创业者都会经历这样的阶段。
 


雷神科技挂牌新三板

青：作为创业者，在行业里是不是一个技术行家，很重要吗？

路：我觉得不那么重要，创业者或者团队的老大，也会有局限性。比如说我的局限性就是我对技术永远不感兴趣，是真的不感兴趣，我现在连系统都不会装，真是我的一个短板。但我的长板是：第一，我会整合各类资源，包括社会资源、政府资源、集团资源；第二，我会组建一支非常强有力的队伍。
 
青：雷神是一个崇尚个人英雄的公司吗？

路：我不会去做个人英雄，个人的力量一定是有限的。雷神团队的特点是，第一层级非常少，第二非常放权。是谁的事，审批最终到他这一层就为止。在个人管理职责范围内，有很多事情不需要我签字，比如说负责营销的，营销费今年三千万，所有这三千万的审批就到你，不需要到我，也不需要告诉我要怎么干，产品具体什么外观，什么规格。当然信息会互通，信息是并联的，不是串联的，我希望每一块儿都能够独挡一面。
 
雷神的组织架构也很简单，从我开始，一共就三层：我，部门的负责人，其他的员工。大家的交互都是在同一个平台上，同一个群里面。
  
现在普通员工也都随时可以到我的办公室里去找我聊，雷神不是一个等级感很强的公司。
 
青：在这点上，雷神是不是比海尔集团内部更灵活一点？
 
路：海尔也在往这个方向去转型，当然一个正的金字塔式组织架构，有那么多层级，想一下转过来，其实是很难的。海尔的领导者也很清晰地意识到了一些问题。我对海尔非常认同的地方，或者觉得这个企业的伟大之处就是，它的自我修复能力特别强。



雷神科技三周年发布会现场：路总与雷神代言人吴尊

企业做到一定规模，大公司病或者官僚主义倾向，毫无疑问都会出现。但在互联网时代，僵化的管理方式，会越来越没有市场。现在企业的管理对象变成了“90后”、“95后”、“00后”，不再是“60后”、“70后”、“80后”，曾经有过缺吃少喝记忆的几代人意识到这一点，管理中要做的，就是跟这些年轻人打成一片。我觉得，这是对互联网企业能够发展好很关键、很重要的一个因素，要打破过强的官僚体系。