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1996年6月，TCL电子集团和香港陆氏集团签订协议，兼并其全部彩电项目，同时将原陆氏实业（蛇口）有限公司改组为深圳TCL王牌电子有限公司，这开创了国有企业兼并外企的先河，同时也彻底改变了自进入彩电行业以来，TCL“借船出海”――没有自己的生产基地、受制于人的不利局面。
6月19日，在兼并蛇口陆氏签约一周后，TCL王牌电器有限公司在惠州仲恺开发区奠基，这个被称为“一基地”的彩电生产基地，设计产能为100万台/年以上，从设计规划到厂房修建、生产线铺设，都是按当时最先进的标准实施的。
1997年，“一基地”建成投产，成为国内彩电业的标杆工厂。当年12月，时任武汉电视机厂厂长的黄伟到惠州一基地“考察”。“那时候基地刚刚建好，史总（史万文，时任TCL王牌电子总经理助理、总经办主任）带我在工厂参观了一圈。虽然之前也看过很多彩电工厂，但那次看到一基地那样的规模、气势，我还是很震撼，感觉还是挺吸引我的。”就这样，在时任王牌电子总经理胡秋生的牵线下，32岁的黄伟下定决心，离开武汉电视机厂南下惠州。从TCL王牌电子总经办主任开始，黄伟一路打拼，直至成为集团高管。
24年后，当被问起当年是怎样被一基地“震撼”到时，黄伟回忆说，第一是先进的设备，“当时王牌的自动化程度在行业里是非常高的，我记得产线上已经有自插机（自动插件机），后来还做柔性生产线。”第二是效率。“那时候车间的墙上有张表，专门记录每小时产能变化，效率不断地往上刷新。”黄伟说，当时TCL产品创新的速度也很快，一年甚至能推出五款新彩电，这样高密度地出新品，在当时的国内彩电行业也属罕见。黄伟至今仍记得当时有个热门产品系列叫“银佳”，卖得非常好。但最打动他的是TCL的发展速度，1992年切入彩电领域，不到五年就进入行业前茅，这样的崛起速度让从内地国企出来的黄伟感到非常惊讶。“很神秘，很向往，我觉得这个企业是有做头的。”
刚来TCL时，黄伟也有不适应的地方，主要是企业文化。他原来所在的武汉电视机厂作为老国企，考虑事情非常周全，因而决策效率也较低。而当时的TCL虽也是国企，但做事风格更像民企，一切围着经营目标转，决策落地非常快，“我那时候刚从老国企出来，相对来说做事显得缩手缩脚。”
事实上，黄伟刚来的1998年也正是TCL初步尝试打造现代化企业的时期。那时候，全集团推行“职业化行为教育”，各企业按照集团的部署，开展“职业化”工作。《TCL文集》1998年卷有过这样一段记录：
“王牌电器公司把‘职业化’工作渗透到工作的各个层面，通过强化管理和对员工职业化意识的灌输，提升了王牌系统的整体组织效能。按照职业化标准，制定了一系列的‘部门工作评审’、‘质量管理体系’、‘工作流程图’等规范的管理体系，对各岗位及职务进行系统的分析和描述，有效地促进了王牌各项工作的开展，为超额完成集团制订的任务提供了保障。
1999年8月，当时的《TCL动态》曾对王牌总经理胡秋生做过一次采访，问他：“去年（即1998年）下半年，特别是国庆过后，TCL各畅销型号的彩电均出现脱销，今年我们在库存方面准备得怎么样?”胡秋生豪迈地说：“不用等到国庆，我们的彩电现在就已经脱销了。今年淡季脱销是在王牌彩电月产超过50万台、产量比去年增长一倍多而市场处于供大于求的情况下出现的，这说明我们产品的竞争力和销售力是非常强的。但是，为保证产品质量，我们的规模不能无限制的扩张，今年最多做到530万台，如果按照这一计划还是出现脱销，我们会在适当的时候启用价格杠杆。最近，我们已经开始对部分产品进行提价。”
黄伟说，在王牌一基地的两年他主要是学习，学习TCL的管理理念和干事作风。2000年，他被调去河南负责TCL与美乐合资的T美公司。在那里，黄伟将在TCL和武汉电视机厂习得的经验糅合在一起，不但把T美的经营搞活了，还改善了TCL与当地政府的关系。
可以说，“一基地”见证了TCL彩电真正的崛起。1997年，在它投产的同一年，TCL开始了大刀阔斧的兼并，第一个对象是河南美乐；1999年，原内蒙古彩虹电视机厂被无偿划拨给TCL经营；2000年，TCL兼并原无锡“虹美”电视机厂。2002年，在进入彩电行业10年后，TCL登上了国内彩电市场份额第一的宝座。
END
作者|仇日红
编辑|黄亦妍
审核|Joe
● 短期趋势：极度弱势行情中，投资者可暂时观望。
● 中期趋势：有加速下跌的趋势。
● 长期趋势：迄今为止，共503家主力机构，持仓量总计27.71亿股，占流通A股21.47%
综合诊断：TCL科技近期的平均成本为6.69元，股价在成本下方运行。空头行情中，并且有加速下跌的趋势。该股资金方面呈流出状态，投资者请谨慎投资。该公司运营状况良好，多数机构认为该股长期投资价值较高。
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