起底瑞幸财务造假，本土品牌如何夺回市场话语权？

近日，瑞幸咖啡被爆财务造假引发市场关注。其财务事件也暴露了瑞幸公司的商业属性。瑞幸作为神州租车团队的又一个创业项目，延续了“神州系”的商业模式，通过补贴线上获客，线下履约，并通过掌握大数据，将流量池思维延伸至其他领域。互联网咖啡赛道发生改变，前有连咖啡，现有瑞幸咖啡，又有精耕精品咖啡强势切入“互联网+”的鱼眼咖啡，本土品牌一直试图学习星巴克，却未能挑战成功。对标星巴克，品牌才是护城河，品牌的确立除了靠品质，还要靠营销和服务。

一、咖啡并非星辰大海，瑞幸更像大数据消费公司

与其说DTC（直接对客，Direct To Customer）咖啡新零售，不如说瑞幸做的是流量生意，和罗永浩试水直播电商有相似之处。瑞幸于2018年初试运行，同年开店规模突破2000家。不到两年时间，瑞幸咖啡开店规模达到4910家（统计数据截至2019年12月16日）,比同期星巴克门店数多出600家。按照原计划，到2021年底瑞幸将完成“万店战略”。

据Quest Mobile数据预测，瑞幸2019年三季度拥有1000万活跃用户，月活跃用户数（MAU）较上季度环比增长51%，较2018年同期增长460%，70%-80%的活跃用户会下单。瑞幸烧钱模式下，门店扩张背后是庞大的用户消费数据、支付场景、流量变现。流量池思维就是对流量存储、运营和挖掘，以期获得更多的流量。瑞幸效仿星巴克做起了“潮品自营”，涉及咖啡周边、数码配件、网红零食、瑞幸坚果、防疫用品、箱包装饰，便利店或者电商甚至金融（信用卡、理财）可能是瑞幸的流量变现的模式。“小蓝杯”形象鲜明，做品牌电商、游戏、广告都是情理之中。流量变现更快、收益更可观的可能还是金融，信用卡、理财、个人消费贷都有可能是瑞幸流量池思维的下一站。

瑞幸对于消费大数据的执着源于“神州时代”，瑞幸更像神州系的一个产品，同属于资本密集型创业，根本目的是掌握各自领域的消费大数据。瑞幸董事长陆正耀兼任神州优车董事长、神州租车董事局主席、宝沃汽车董事长。成立十三年，神州租车掌握着互联网出行领域汽车租赁的消费大数据。神州租车注册会员已超过2280万，覆盖307个城市。截至2019年底，车队规模14.9万辆，日均租车11.2万辆，同比增长21.6%。在占领租车领域后，神州租车的业务范畴已扩展至O2O汽车电商平台（瞄准新车及准新车交易，与宝沃在汽车制造、车辆采购、车队运营、营销、销售方面展开合作）、汽车金融（车闪贷）。以互联网出行为流量池运营的根据地，将流量导出、真正能盘活流量的商业领域还是电商和金融。当神州租车取得成功，管理层想到的自然是模式复制。瑞幸的门店扩张依赖于商业模式，靠补贴来争夺消费数据，再将流量导出试图延长生命线。

二、起底瑞幸财务造假，利润困局下商业模式破裂

瑞幸通过高调营销和粗犷的低价策略博得用户青睐，却因根本性缺陷无法维系商业模式。与外资品牌——星巴克、COSTA，以及华润旗下的太平洋咖啡不同，瑞幸采取低价策略培养咖啡消费习惯。瑞幸的营销技巧体现在五方面——新用户首杯免费、咖啡钱包充2赠1/买5赠5、单品折扣、优惠券、优惠联盟（瑞幸联手中国银行、农业银行、招商银行、京东金融、四川航空、厦门航空、三大运营商、知识服务平台得到APP，推出积分兑换、满减优惠）。营销技巧在初期扩大用户规模方面颇有成效，但是用户对价格敏感度较高，单纯通过优惠活动来维持留存率并不可行。发展中期，降低折扣力度、抬高有效价格的手段与增加单店销售额的期望之间存在本质矛盾。无法获得利润的单位经济，其商业模式必然破碎。

难以改变客户品牌忠诚度不高、投机主义色彩浓重的事实，瑞幸转而通过粉饰经营数据维持对投资机构的吸引力。投资机构看重净售价、新客获取成本、新客数量、每日销售商品数量、单笔订单商品数、客户留存率、客户交易价值、广告投入、其他产品收入（非现制饮品收入）等关键经营数据，瑞幸均存在不同程度的作假。据浑水调查数据，通过“订单跳号”，单店日均线上订单量虚增34-232单，单店日均虚增106单（占据实际提货量的72%）。同时，瑞幸单笔订单商品数从2018年一季度的1.74下降至2019年四季度的1.14，每件商品净售价至少虚增1.23元（12.3%）。在广告投入上，2019年三季度广告费用被夸大超过150%，浑水称瑞幸有可能将广告费夸大部分回收以抬高门店利润。此外，浑水称其他产品收入占比仅6%，虚增400%。

三、互联网咖啡赛道变天，瑞幸和连咖啡有何不同

瑞幸与连咖啡同为“烧钱”模式、线上获客，但连咖啡的资产运营更“轻”。在瑞幸事件之前，国内第一家互联网咖啡——连咖啡就因现金流紧张接连关店。连咖啡最开始的业务定位是星巴克、Costa、太平洋咖啡的“配送员”，连咖啡也曾试图挑战星巴克。在运营一年之后，连咖啡转向互联网咖啡自营。连咖啡也是多轮融资，“烧钱买流量换市场”，还是传统互联网的做法。与瑞幸“轻堂食、重外卖/自提”的方法相似，连咖啡的线下门店功能简化，只是制作、配送的“站点”，没有足够接待空间，“站点”平均建造成本仅是传统咖啡馆的三分之一。

连咖啡已经尽量压缩开店成本，现金流吃紧或许是源于新品研发。除了咖啡，连咖啡的产品线包括鸡尾酒、莫吉托、椰子水、打气麦芽、热巧克力、雪昔等，产品跨度较大，跨界新品研发对现金流造成拖累。连咖啡打造的“虚拟酒馆”“茶饮铺”线上消费场景，事后发现市场并不买单。这和瑞幸拓展“小鹿茶”有异同之处。相同之处在于无论是调制酒还是茶饮，都有更专业的服务商，创新业务收入较难弥补投入。“小鹿茶”因和奈雪、喜茶等竞品没有本质区别，“小鹿茶”的水果用料也没有办法追赶竞品。好在瑞幸还没有过多涉足场景多元化，避免扑空。

连咖啡避开了社交文化“第三空间”，瑞幸的开店模式则是站在星巴克和连咖啡的中点。瑞幸咖啡店型分为旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。其中，瑞幸旗舰店满足用户线下社交需求，相当于悠享店的升级版；悠享店类似于星巴克门店，场景丰富，提供堂食和外送；快取店是简配装修，提供自提和外送；外卖厨房店只提供外卖配送，不支持自取。连咖啡的轻资产运营是基本舍弃了“社交空间”，门店类似于瑞幸的快取店和外卖厨房店。当咖啡不再是食物属性，在中国的“聚文化”和“移动办公”浪潮下，本土品牌还未能超越星巴克“第三空间”。

四、新晋品牌鱼眼咖啡能否走出咖啡创业的困境

在互联网咖啡赛道发生改变时，精耕十年的鱼眼咖啡“激流勇进”，在品控、服务方面具备一定优势。不同于瑞幸的资本属性，也不同于从星巴克“配送员”转型“互联网+”的连咖啡，鱼眼咖啡前身是成立于2010年的三里屯精品咖啡馆“鱼眼儿”。由于三里屯租金飞涨，客单无法扛过租金压力，创始人孙瑜关闭了所有门店。鱼眼咖啡正式成立于2017年，至今已经拿到两轮融资。鱼眼咖啡本身就是做线下精品咖啡馆起家的，并且在2012年自建咖啡豆烘焙工厂，不仅为自家门店提供咖啡豆，也做咖啡豆批发零售。鱼眼咖啡的首席咖啡官曾经多次担任世界咖啡师大赛（World Barista Championship, WBC）中国区评委,负责咖啡豆烘培、咖啡技术培训。鱼眼咖啡并非诞生于资本喧嚣，而是“励精图治”，团队对于品控有超越同行的经验。在视觉设计上，鱼眼咖啡聘请的是曾经为摩拜单车、魅族手机负责产品设计的Eico Design。在服务培训上，鱼眼咖啡也是下足了苦功，咖啡师的好素质给顾客留下良好印象，从而培养品牌忠诚度。

五、对标星巴克，本土品牌如何夺回市场话语权

回顾国内第一家互联网咖啡——连咖啡、赛道上发展速度最快的瑞幸、精耕多年强势回归的鱼眼咖啡，对标星巴克，品牌才是护城河，品牌的确立除了靠品质，还要靠营销和服务。这三家本土互联网咖啡品牌与星巴克都不是很像，且具有“重产品，轻品牌”的共性。品牌培养需要时间，而创业公司经营必须在短期内见效，否则难以打动投资机构。从不打“硬广告”、在各个方面保持平衡的星巴克成功秘诀有很多，其中，比较重要的一条就是“控制式营销”。星巴克的营销起点是对合作伙伴和员工的观念影响，“我在星巴克工作，我是咖啡师”的价值认同感是服务好客户的关键。这一点鱼眼咖啡深谙其道。其次，星巴克非常懂得中国人的消费喜好。比起在国外，星巴克仍以“咖啡标准项”为主（美式、拿铁等），星巴克在中国主打的其实是调味咖啡和调味饮料。星巴克的“科技应用中心”就是在“咖啡标准项”的基础上根据消费时尚、节气时令推出新品，并在新品推出前做足了“软广告”，赚足了消费者的期待。简而言之，星巴克的文化营销是塑造品牌的第一步，其次，洞察消费心理是星巴克在中国盛行开来的关键。

综上所述，瑞幸事件的本质是对商业模式的依恋。单纯依靠补贴无法培养用户忠诚度，在利润困局下，瑞幸通过粉饰经营数据来维持对投资机构的吸引力。互联网咖啡赛道发生变化，瑞幸与连咖啡同为“烧钱”模式、通过线上渠道获客，连咖啡的资产运营更“轻”，或许由于产品链过长拖垮了现金流。在两大互联网咖啡品牌遭遇困难之时，精耕十年的鱼眼咖啡“激流勇进”，在品控、服务方面具备一定优势。对标星巴克发现品牌才是护城河，品牌除了靠品质，还能靠营销，营销的第一步就是对合作伙伴和员工进行文化熏陶，调动工作积极性，从而提升服务质量，并通过新品研发，紧跟消费者心理，引领市场潮流。