本报记者 吴文婧 见习记者 杜卓蔓
近年来，随着社会结构转型，消费升级加速，在复杂的内外经济环境下，我国鞋行业受到严峻的挑战。度过了不平凡的2020年，迎来崭新的2021年，让中国鞋行业思考起如何才能更好地向前。
“每一个行业都应该实践推动行业可持续发展的生态新商业，”红蜻蜓（603116）创始人、董事长钱金波向《证券日报》记者表示，“找到品牌向上的力量，这种力量才能够激发、唤醒自己，红蜻蜓要把资源进行重塑，把我们25年来的经验进行梳理，把品牌价值进行回归。”
准确定位从价格战转向价值回归
2020年初，疫情的发生给实体零售商带来了巨大冲击，在阵痛中，国产品牌红蜻蜓摒弃了固化的等待消费者上门的经营模式，快速开展“自救”。
在钱金波看来，一定程度上要感谢疫情带来的压力，“迎接崭新的2021年，红蜻蜓的产品就要围绕着用户，退出价格战，向价值转变。围绕着定位准确，才会真正从价格战转向价值回归，敢于引领行业新定义的思考命题。”
钱金波告诉记者，红蜻蜓已经做了25年的鞋，但要清楚产品或品牌到底能给消费者带来什么，“我们经过反复调查、协商、总结、复盘，最终将‘商务时尚皮鞋’作为红蜻蜓的定位。”
“这一定位符合红蜻蜓25年以来一直提供给消费型的核心区，我们要为今天的新生代创造商务时尚多场景美学价值的选择。”其谈到企业的愿景与使命时表示。
事实上，红蜻蜓的一次次尝试，并不光是为了一家企业。钱金波直言，企业真正的价值回归是必须站在行业的角度，培育行业、培育市场，然后按照定位共同分享。
对于如何去理解将同行从竞争对手转换成友商，其向记者举出了一个生动的例子：“一双真皮皮鞋正常情况下卖500元，通过杂乱竞争多家模仿生产后，卖成了300元，线上个体卖到200元。当产品同质化时，大家都想分这块蛋糕，必将产生价格竞争，持续下去的结果就是‘有销售，没利润’。”
“一个品类，不是由一家企业做出来，而是需要广大同行，比如中国鞋都、热爱鞋子的工匠等，共同做大。行业做大了，精准定位才能在大海里捞回自己的那一瓢水。如果水变少，几乎干了，就算一缸水都是你的，也不算大。”钱金波说道，“行业需要价值回归的标杆，起到引领作用，品类领先企业做大，然后进行行业分享。当下所有鞋服企业，包括我们红蜻蜓，都需要在定位确定之后进行战略规划，展开系统化运营，把协同业务、协同渠道局面打开，真正省成本，提效率，从经营向战略管理转型。”
战略转型聚焦核心资源
近年来，我国鞋行业处境风雨飘摇，富贵鸟宣布破产、百丽退市、达芙妮退出实体零售……不少中小鞋企则面临大幅亏损。在疫情冲击的2020年，红蜻蜓积极应对，前三季度共实现了营业收入16.26亿元，净利润5966.44万元，在行业内仍然遥遥领先。
谈及经营鞋服行业的几大核心要点，钱金波深有体会：“摆脱价格血战，必须要用原创设计；提升传播效率，通过数字化工具进行社交传播；突破增长瓶颈，内部思维向外部思维转变，产品思维向用户驱动转变；创建竞争优势，价格销售向价值营销转变，价值营销向文化输出转变。”
在此背后，也是红蜻蜓作为传统国民品牌拥抱新零售时代到来的转变，从战略到技术，从组织到销售，这正是传统品牌数智化的开始。
2020年第一季度，钱金波开始亲自上阵带货红蜻蜓时尚商务皮鞋，同时，红蜻蜓打造起全域直播矩阵，公司瞄准以IP塑造和直播经济为主的新经济转型，更通过数字化工具，通过社群营销、社交场景需求，与高势能人群高度链接。
钱金波告诉记者，品牌的文化营销工程战略同样不可或缺。“要将红蜻蜓新定位的内容、品牌基因、品牌精神传递给每一个消费者，让这个品牌成为鞋履知识的权威，提升消费者美学品位，这些都将构成红蜻蜓的文化营销工程战略。”
记者了解到，红蜻蜓在战略和业务层面，采用了单聚焦，即目标明确的要成为“中国商务时尚皮鞋第一品牌”，同时，通过多品牌展开获取其他消费群体，然后通过独立研发与独立组织塑造，来扩大集团规模。
钱金波向记者表示，战略围绕着定位，把资源都往上聚焦，才能解决红蜻蜓品牌最核心的问题。“无论是产品，渠道，品牌、传播，还是价格策略，都要为目标客户群体考虑。我们必须从设计、皮料选择、厚度、工艺、减震缓冲、保持能量等舒适功能入手，把久站不累真正植入到每一双鞋，为消费者创造初心。”
● 短期趋势：弱势下跌过程中，可逢高卖出，暂不考虑买进。
● 中期趋势：正处于反弹阶段。
● 长期趋势：迄今为止，共2家主力机构，持仓量总计2.71亿股，占流通A股47.01%
综合诊断：近期的平均成本为5.49元，股价在成本上方运行。空头行情中，目前正处于反弹阶段，投资者可适当关注。该股资金方面呈流出状态，投资者请谨慎投资。该公司运营状况尚可，暂时未获得多数机构的显著认同，后续可继续关注。
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