2015年拼多多成立时,他们面前的不是一座山,而是两座山

在之前的第一门课程中，我和大家分享了饱和思维的概念。让我们在这里复习一下。

饱和思维是找到目标链中最有价值的点，集中精力形成饱和攻击，通过对手的投资获得局部突破，然后建立整体优势。

在最后一节课上，我总结了饱和思维中最重要的三个原则。

一是寻找突破点，二是集中力量，不搞平均主义；三是局部突破后，必须迅速扩大成果，将局部优势转化为全局优势。

今天这节课呢，我们就以京东和拼多多这两家电商公司为例，

让我们解释一下第一个原则：为什么饱和思维的主要原则是找到可以突破的点。

在讲案例之前，让我们回顾一下中国电子商务产业的发展历程。

中国电子商务行业的早期历史相对简单，即阿里巴巴凭借淘宝击败所有竞争对手的过程。

事实上，整个行业第一个吃螃蟹的先驱是一家名为易趣的公司。该公司成立于1999年。2002年，美国电子商务行业的老大哥ebay收购了易趣。收购完成后，他们占据了当时全国网上购物市场的三分之二，可以说是当之无愧的领导者。

到2003年5月，从B2B业务起步的阿里设立了淘宝网，决定大张旗鼓地进入C2C市场。

与eBay的收费模式不同，淘宝采用免费策略。对于在eBay上开店的商家，他们不收取任何入场费和商品展示费，这对许多中小型商店非常有吸引力。因此，许多eBay最初的商家来到淘宝开店，淘宝店突然像雨后春笋一样出现。

差不多在2005年，淘宝的市场份额就赶上了eBay。

之后淘宝一路飙升，全国市场份额超过80%，eBay 最后，公司只能转手，灰溜溜地退出中国市场。

从那以后，阿里基本上是一家独大的公司，统一了电子商务的江湖。

正如我们在前面的课程中提到的，电子商务行业具有非常明显的网络效应。你的市场份额越大，你连接的客户和企业就越多。最后，每个人的使用体验都会越好，所以你的产品就越不可分割，这将进一步扩大你的市场份额，并产生积极的反馈。

因此，对于电子商务从业者来说，阿里巴巴就像一座山，很难突破它的封锁。因此，作为后来者，如果你想在电子商务行业有所作为，你必须运用饱和思维，专注于制定差异化的竞争策略，这样你才能从阿里巴巴那里抢到一块蛋糕。然而，如何选择这一突破点直接决定了最终的成功。

第一个挑战者是京东。我相信大多数读者都知道京东及其创始人刘强东的历史。

刘强东最早是1998年 年从中关村一个卖光盘的柜台开始，一步步切入电商市场。

2007年，JD.COM获得了1000万美元的风险投资，但此时阿里已经非常强大，很难与阿里竞争。

因此，他们当时对整个电子商务业务链进行了分析，最终发现了一个可以突破的价值点，那就是物流。

在当年的电子商务行业，无论是老板阿里巴巴还是下面的弟弟，一般都采用第三方物流配送系统，即与第三方快递公司合作，以外包的形式委托他人进行物流。

这导致了一些不可避免的缺点，如配送时间长、配送速度慢、容易损坏货物等。

解决办法是建立自己的物流系统。然而，这需要花费大量资金。自2007年首轮获得1000万美元金融资以来，京东已经融资了数千万美元，但还不够燃烧。因此，2010年，京东决定开始新一轮融资。这一次，刘强东遇到了一个战略家。他向张磊要求的金额是7500万美元。

京东与高淳的这次会面，也创造了中国风险投资领域最经典的桥段。

高淳创始人张磊告诉刘，没有足够的钱，你不可能在物流和供应链系统上建立核心竞争力，所以如果你想投资，让我投资3亿美元，否则你根本不会投资一分钱。

最后，这已经成为当年国内互联网企业单笔投资最大的案例。起初，许多人嘲笑战略家的做法是典型的愚蠢的钱，但时间慢慢证明了战略家的愿景，这个故事已经成为一个流传至今的故事。

高战之所以敢于如此激进地下关注，也是因为他们从美国电子商务产业的发展中找到了可以借鉴的经验。

在高淳看来，JD.COM和以前的亚马逊非常相似。亚马逊有一个巨大的遗憾，那就是美国成立的时候已经有了UPS这样的物流巨头，位置已经被占据，所以亚马逊失去了整合物流和电商的机会。

但是JD.COM不一样。2010年，中国找不到UPS这样的对手，所以JD.COM其实有更好的历史机会。

毕竟，零售业的本质，实际上是连接商品和消费者，电只是连接渠道，从线下到在线，但连接的本质没有改变，当人们在线订单，然后等待商品送货上门，整个链的关键因素是物流系统足够高效，否则消费体验会很差。

因此，物流是电子商务业务链中一个非常有价值的环节，一旦建立了核心竞争优势，其他竞争对手就很难动摇。

这一战略最终取得了成功。在高山投资京东四年后，京东在纳斯达克交易所成功上市，第一天市值达到300亿美元。高山投资的3亿美元在很短的时间内获得了十倍以上的回报。

因此，京东通过饱和攻击物流系统，成功突破了阿里巴巴的封锁，成为国内电子商务市场的第二极。到目前为止，电子商务领域的双寡头模式正式形成。

2015年拼多多成立时，他们面前的不是一座山，而是两座山，一座是阿里巴巴，一座是京东。它们占据了中国在线零售市场85%的份额。所有其他小型电子商务企业只能在裂缝中谋生。此时，业内有一个共识，那就是，再次开展电子商务业务基本上等于死亡。

因此，品多多成立后，也需要找到突破点，才能打破寡头垄断的格局。

当时，拼多多的创始人黄正经过仔细研究，发现有一个非常重要和有价值的需求点，并没有得到很好的满足。这一点是对廉价价格的追求。

专注于廉价和成本性能，应该是一个非常明显的价值点，但在拼多多之前，阿里定位是在线百货公司，京东定位是真正的+物流快，他们实际上越来越贵，都想赚主流中产阶级的钱，所以导致廉价商品领域的差距。

这个时候，如果有人旗帜鲜明，让大家觉得我这里的东西便宜，就能形成很大的竞争优势。

前景林的消费分析师曾经对我说过，如果一个卖东西的平台能被贴上“便宜”的标签，光是这两个字就能值100亿美元。

因此，拼多多于2015年诞生，这就是allin廉价的价值点。

拼多多部署了所有可以部署的资源，只是为了把便宜这个词变成他们自己的同义词，占据用户的思想。

具体来说，饱和攻击是通过三种策略建立起来的:

一是主要推低价爆款，主动让商家在营销费用上受益。

说到这里，让我们先向你解释一件事。许多人可能也有类似的疑问。为什么它显然是同一件事，生产自同一个制造商，但在淘宝和拼多多这两个平台上，价格差异很大。

事实上，这种价格差异来自于不同的营销成本。如果一家商店主要在淘宝上开店，想要经营好，他必须花很多钱购买流量，比如淘宝直通车。购买后，消费者将关键词输入搜索框，他的商店将跳出并显示在相对较高的位置，以吸引顾客。

或者直接花钱买硬广，在淘宝主页和每个子页面，展示自己的商店和商品，如果你不花钱买流量广告，那么你的商店基本上没有机会曝光展示，可能不会做一些生意一年。

对于商家来说，购买量和广告的钱属于营销成本，营销成本应该包括在成本中。我的购买成本是100元，然后我花了10元买广告，这意味着成本上升到1100元。挂起来的价格至少比这个高，这样我就不会赔钱了。

然而，拼多多采用了与阿里巴巴完全不同的打法。他基本上不收取商家的广告费，这为那些商家节省了营销费用。

经常使用拼多多APP的朋友也应该注意到，与淘宝APP界面不同，拼多多的广告和推荐专栏很少，每个商店都是一样的，所以它的流量分销原则是什么，是的，关键是低价格和热风格，只要你有能力创造热风格，即使一分钱的广告费，也会展示你的商店在前面。通过这种设计，拼多多相当于降低了商家的成本，这样他们自然会更愿意降低商品的价格，比其他平台便宜。

拼多多饱和攻击廉价的第二个策略是设立补贴。

在拼多多开店的商家基本上可以得到一些补贴，这样他们就有了更大的盈利空间。他们可以以更低的价格向消费者销售商品，并采取以数量补充价格、薄利多销的方式，这不仅可以获得良好的声誉，还可以赚更多的钱。

起初，品多多的补贴主要是那些消费频率高、单价低的东西，比如袜子和纸巾。2019年启动100亿补贴计划后，他们补充了iPhone、戴森电吹风等大品牌产品，并突然从五环路外进入五环路，完成了一次圈外活动。

一开始，很多人嘲笑拼多多的补贴策略，认为这是赔钱，补贴不能弥补用户的粘性，如果有一天取消，用户很快就会失去。

但一年多过去了，我们发现情况并非如此，因为百亿补贴不但没有停止，反而越来越大。

更重要的是，经过100亿元的补贴，以前不喜欢拼多多的人也知道拼多多的东西很便宜，所以当他们买东西时，他们可能会忍不住打开拼多多的应用程序， 先上去搜一下，看看有没有更便宜的价格，这就是在潜移默化的情况下，占据用户的心智。

它对廉价饱和攻击的最后一个策略是C2M反向定制。

在传统的电子商务模式下，企业往往根据经验制定生产计划。一旦产出与实际市场需求不匹配，就不可避免地会拖累库存周转率，从而降低生产经营效率。更不用说从制造商到消费者，中间也有层层的渠道和运营，最终传递，生产成本仍然很高。

C2M模式是指Customer-to-Manufacturer, 从消费者到生产者的翻译。

该模式可以直接将消费者反馈的购买数据传输到制造端，压缩供应链环节，减少中间消耗，进一步降低成本，使商品销售更便宜。

拼多多比淘宝更容易实施这种反向定制。

淘宝的路线以搜索为主，推送为辅。一般大家都想清楚自己想买什么，上来主动找货；

拼多多就不一样了。从诞生之初，它就走了热门商品路线。9.9买一大包卫生纸，19.9买20双袜子。这种东西不需要主动搜索。很多人点击进来看。乍一看，他们感觉很好。价格真的很便宜。他们很容易下订单，也就是说，它的产品属性更像是商品找人。

与淘宝相比，拼多多的模式自然更容易聚集用户的离散需求，然后可以打包总结反馈给商家，重塑供应链。

这样，C2M就可以直接从生产端到消费者，切断中间的磨损和消耗，最终使商品更便宜。

很多人认为拼多多是靠拥抱腾讯大腿发展起来的，但这其实是一种误解，因为腾讯的流量确实是拼多多积累第一桶金的启动因素，但绝不是核心因素。真正的核心是便宜和便宜。

拼多多通过营销利润、补贴和C2M三大核心战略，饱和攻击了廉价属性，成功占据了用户的头脑，成为“在线批发市场”，成为电子商务世界的第三极。

我们可以发现，无论是京东的自建物流，还是拼多多的使用廉价占领心灵，本质上就是在电子商务产业链中找到那个可以突破的点，然后allin， 集中兵力打歼灭战，最终以弱胜强。

这也是饱和思维的本质，对应着我们前面第一节课讲的原则，在目标链上找到最有价值的点，然后集中力量进行饱和攻击。

当然，我们能否在目标链上找到“突破”点，取决于对商业本质的理解。事实上，这种能力对年轻企业家来说是非常稀缺的，但京东和拼多多的幸运之处在于，他们背后实际上有专家的指导。

品多多背后有段永平的指导，京东背后有张磊的指导。

此外，他们不仅帮助提出建议，还为刘强东和黄征提供了足够的资金。在贵人的帮助下，京东和拼多多的崛起一定是核心因素之一。

好吧，以上是本课程的全部内容。让我们简要总结一下，在本课程中，我们用电子商务行业的两个“弱胜强”案例来阐述饱和思维的第一个核心原则，并在目标链中找到最有价值的点。

然后在下一节课中，我们将利用消费领域的两个案例来阐述饱和思维的第二个原则，即“集中力量，不要搞平均主义”。

下次再见。

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